En este post traducimos el artículo Creating the right culture in a business publicado en The Economist, rescatamos que para crear la cultura correcta en el negocio los líderes deben marcar la pauta. Si mienten, gritan o insultan, entonces otros harán lo mismo. La conclusión es que si los líderes quieren fomentar el buen comportamiento, deben involucrarse.
Creando la cultura correcta en el negocio
Parece obvio que, para que una empresa tenga éxito, necesita los productos correctos. Pero muchas personas creen que la cultura correcta es igual de importante. Crear esa cultura ha sido el santo grial para los gerentes desde que Tom Peters y Robert Waterman se centraron en el tema en 1982 en su libro «En busca de la excelencia». La idea vuelve a estar de moda hoy.
Un buen ejemplo es un nuevo libro titulado «Lo que haces es quién eres: cómo crear tu cultura empresarial» de Ben Horowitz, de la firma de capital de riesgo Andreessen Horowitz. Horowitz utiliza algunos casos de estudio inesperados – Genghis Khan, samurai japonés, Toussaint Louverture (líder de una revuelta de esclavos en Haití) y un líder de pandilla reformado llamado Shaka Senghor.
Es fácil sentir algún deseo de cumplimiento en estos arquetipos: el magnate de Silicon Valley, armado solo con una hoja de cálculo, viéndose a sí mismo como el equivalente moderno de un guerrero histórico. Esa sensación aumenta cuando Horowitz habla del contraste entre los jefes ejecutivos en «tiempos de guerra» y «tiempos de paz», una analogía aparentemente extraída de «El Padrino», una película sobre la mafia.
Lecciones reflexivas
Afortunadamente, el libro no es la orgía de golpes de pecho machistas que estos ejemplos podrían sugerir. Horowitz extrae algunas lecciones reflexivas de cada uno de sus ejemplos. Tomemos a Genghis Khan, mejor conocido por sus rápidas conquistas y sangrientas masacres. La lección de liderazgo que saca el autor se relaciona con el enfoque meritocrático de Genghis; estaba dispuesto a promover a las personas de las tribus conquistadas y permitió la libertad religiosa en su imperio. La única condición era la lealtad a su gobierno.
Toussaint Louverture fue notable por su fuerte código ético y su disposición a perdonar a sus enemigos; incluso permitió que los propietarios de esclavos en Haití mantuvieran sus tierras, siempre que aceptaran recompensar a sus trabajadores adecuadamente. Shaka Senghor también impuso un estricto código de conducta a su pandilla de prisión.
El principio subyacente es que la cultura no puede ser simplemente una declaración de misión piadosa en el informe anual. Tiene que expresarse en forma de acciones a diario. El objetivo es incorporar la cultura tan profundamente que los empleados se comportarán de la manera correcta cuando nadie esté mirando.
Los líderes marcan la pauta. Si mienten, gritan o insultan, entonces otros harán lo mismo. El corolario es que si quieren fomentar el buen comportamiento, deben involucrarse. Las empresas pueden querer un personal diverso pero con demasiada frecuencia, dice Horowitz, tratan de lograrlo al nombrar un «jefe de diversidad» o contratar consultores. En Andreessen Horowitz, los gerentes deben consultar más ampliamente al preguntar, por ejemplo, a los afroamericanos qué talentos estarían buscando en un nuevo candidato. El personal de la firma ahora es 55% femenino y 22% afroamericano.
Otros efectos
Algunas culturas tienen malos efectos, por supuesto. En Uber, la compañía de transporte de pasajeros, los valores se encapsularon en consignas como «mentalidad de campeón» y «siempre ser agresivo». El efecto fue crear una cultura altamente competitiva que eventualmente condujo a varios escándalos y a la partida de Travis Kalanick, el cofundador. Horowitz argumenta que el directorio de Uber debería haberse dado cuenta de que la cultura agresiva de la empresa inevitablemente lo llevaría a dificultades.
Los ejemplos del autor son ciertamente coloridos, pero parece que inspiraron a Kalanick como un director ejecutivo culturalmente sensible. Dirigir un negocio no es como llevar a cabo una guerra donde el único objetivo es la victoria y las bajas simplemente se consideran daños colaterales.
También vale la pena recordar que el imperio de Genghis Khan se desintegró con la generación de su muerte y que el milagro económico japonés solo ocurrió después de haber desterrado el dominio de la clase samurai. No todos los grandes líderes de la historia han sido hombres violentos; algunas han sido mujeres. Los gerentes que buscan establecer la cultura corporativa correcta pueden querer extraer sus modelos a seguir de un grupo más diverso.
