Gestión del desempeño, control y el cumplimiento

Alastair Barlow examina cómo los líderes financieros modernos necesitan caminar por la delgada línea entre la gestión del desempeño, el control y el cumplimiento. El nombramiento de Heinz de un no contable de 29 años como CFO finalmente condujo a errores contables, escándalos y una caída en el precio de las acciones, y fue reemplazado rápidamente.

¿Alguna vez has oído hablar de 3G Capital? Tal vez no, pero supongo que has oído hablar de Budweiser, Burger King y Heinz (o Kraft Heinz como se lo conoce ahora). 3G Capital es un fondo de inversión que controla estas y algunas de las marcas más conocidas del mundo.

Una breve reseña

La estrategia 3G está muy centrada en medidas de reducción de costos contundentes y estrategias de presupuesto basadas en cero para impulsar los rendimientos financieros. Aparentemente, esta estrategia les ha funcionado exitosamente varias veces, pero no ha tenido el mismo efecto en Heinz. Heinz ha pasado por un aluvión de historias embarazosas recientemente con investigaciones de la SEC, amortizaciones de activos y el precio de sus acciones cayendo por un precipicio.

Aquí hay algunos antecedentes relevantes …

• Oct de 2017: Heinz nombra a David Knopf, de 29 años, como su CFO más joven
• Al mismo tiempo, el experimentado CFO que estuvo en el cargo desde 2013, Paulo Basilio es movido internamente
• Oct 2018: la SEC emite una citación relativa a «políticas contables, procedimientos y controles internos en adquisiciones»
• Febrero de 2019: una amortización de $ 15.4 mil millones en activos conduce a una caída inmediata del 28% en el precio de las acciones
• ¡La caída anterior en el precio de las acciones perdió al mayor inversor Warren Buffet $ 4 mil millones en un día!
• 4T 2018: la compañía registra una pérdida de $ 12,6 mil millones y reduce su dividendo en un 36%
• Miguel Patricio reemplaza a Bernardo Hees como CEO en julio de 2019
• El nuevo CEO reemplaza inmediatamente a Knopf con el ex CFO Basilio.

Una cosa que es interesante saber es que tanto Bernardo Hees (ex CEO) como David Knopf (ex CFO) son de la misma escuela de práctica de reducción de costos, y ambos son socios de 3G Capital.

Hay algunas lecciones de este maltrato público del precio de sus acciones y muchos de ellos dan vueltas alrededor de su CFO y CEO recién salidos, y la estrategia que siguieron.

Presupuesto de base cero y reducción de costos responsable

Esta es una de las tácticas por las cuales 3G se ha hecho famoso. El presupuesto basado en cero (ZBB) es un método donde todos los gastos deben justificarse en cada nuevo período. Cada nuevo presupuesto comienza con una base cero absoluta, en lugar del método tradicional de costos de períodos anteriores y ajuste hacia arriba o hacia abajo.

Se utiliza en gran medida para desafiar el pensamiento convencional «así es como siempre lo hemos hecho», para fomentar la innovación y reducir los gastos generales que no aportan mucho valor al negocio. Cuando 3G aplicó esto por primera vez, redujeron rápidamente los costos y el precio de las acciones aumentó.

Cuando se aplica de manera responsable, hay muchas ventajas, como:

• Desafía el pensamiento convencional y la asignación de recursos desafiando cada línea de pedido y suposición
• Identificar sinergias en organizaciones que recientemente han fusionado o realizado adquisiciones.
• Eliminar los costos que no agregan valor
• Realinear recursos enfocándose en la visión y estrategia del negocio

Sin embargo, la clave aquí es aplicar ZBB de manera responsable y evitar pensar a corto plazo. Reducir los gastos generales a toda costa no es una estrategia conducente a obtener el máximo provecho de ZBB y será a expensas de la innovación y el crecimiento futuro.

En Heinz, este enfoque resultó en presupuestos de marketing más pequeños para marcas clave y la pérdida de gerentes de marca y participación de mercado. Esta era una visión a muy corto plazo para apaciguar al mercado, y posiblemente una que surgiera de un libro de jugadas 3G de imitación e inexperiencia.

Si va a adoptar ZBB, considere el impacto en el crecimiento futuro, las palancas de su negocio y dónde necesita innovar para mantener la relevancia de la marca.

Control versus perspicacia: el saldo de CFO

Me siento un poco fraudulento al escribir este, ya que constantemente toco el tambor en la gestión del rendimiento y la visión. Sin embargo, todavía hay, y siempre habrá, un lugar en la agenda del CFO para el control, el cumplimiento y la gobernanza.

Si bien no estaba completamente bajo la supervisión del ex CFO David Knopf, durante su función, la SEC emitió una citación en octubre de 2018 en relación con «políticas contables, procedimientos y controles internos en las adquisiciones». Esto finalmente resultó en una subestimación de $ 208 millones del costo de ventas y la reexpresión de los resultados del año anterior. Nuevamente, la confianza de los inversores se vio afectada por este último escándalo y error contable.

Como Kraft Heinz declaró en su 10-K «estas declaraciones erróneas se relacionaron principalmente con el momento incorrecto de cuándo se reconocieron inicialmente ciertos costos y elementos de reembolso asociados con los contratos de proveedores y los arreglos relacionados». Si bien no hubo una mala conducta identificada por la alta gerencia, ¿quién más sería considerado en última instancia responsable además del CFO?

Knopf provino mucho de la escuela de banca de inversión y capital privado, no es una ruta típica de CFO. Por lo que puedo ver, él no era un CPA u otro tipo de contador calificado. Su experiencia está orientada a los inversores, lo cual no es algo malo, pero el equilibrio aquí tal vez se inclinó demasiado en la balanza.

Le insto a que no olvide la necesidad de control en la búsqueda de perspicacia y desempeño. Existe un buen equilibrio entre control, eficiencia y conocimiento.

Gestión del desempeño: se trata de crecimiento

Ya he mencionado los antecedentes de Knopf. Presumiblemente, la razón por la que 3G y Bernardo Hees lo trajeron fue para centrarse en la gestión del desempeño.

En este artículo anterior de AccountingWEB, Heinz fue célebre por defender esta diversidad y reposicionar el papel del CFO como una especie de oficial de rendimiento: una opinión que también saludo. Pero ese rol debe redondearse y centrarse en el crecimiento y el rendimiento de primera línea.

Muy importante, el rendimiento no se detiene en la reducción de costos (y se podría argumentar que ni siquiera comienza allí). Si bien ZBB ha funcionado bien para inversiones 3G en el pasado, reducir costos en un negocio es un enfoque bastante básico que carece de imaginación o, y aquí es donde es muy relevante para Knopf, la experiencia.

Kraft Heinz está experimentando presiones de crecimiento de primera línea en un mercado en el que se enfrentan a una competencia cada vez mayor de marcas con enfoque ético. ¡Me gustaría ver un enfoque en la comprensión de las oportunidades de crecimiento y ciertamente no una reducción de $ 15 mil millones!

Yo defiendo totalmente el enfoque en la gestión del desempeño, pero si alguna empresa va a hacer esto (que no sea un negocio afectado por la recesión o uno en desaparición), ¡céntrese en el rendimiento de primera línea!

Objetivos agresivos vinculados a altos incentivos.

Además de ZBB, otra estrategia 3G que aplican a sus inversiones son los «objetivos de gestión» (MBO). La mayoría de las veces, los MBO también están vinculados a remuneraciones o bonificaciones. En otras palabras, los equipos tienen incentivos financieros para alcanzar los objetivos establecidos para ellos. Esta es una forma bastante típica de establecer una estrategia y filtrarla a través de una organización, para que todos trabajen hacia los mismos objetivos.

Cuando esto se convierte en un problema es cuando los objetivos son tan agresivos que alienta el mal comportamiento para lograrlos. En la investigación de la SEC de 2018, se identificó que «varios empleados en el área de adquisiciones se involucraron en mala conducta».

Mencioné el ‘triángulo del fraude’ en mi artículo anterior sobre Theranos (y no estoy sugiriendo que haya una comparación entre los dos), sino una combinación de objetivos agresivos, altos incentivos y un marco de gobierno que no detecta esto. Es un caldo de cultivo para el fraude.

Para los interesados, las rebajas en los contratos a largo plazo se tomaron en el año actual en lugar de extenderse a lo largo de la vida del contrato.

Tenga cuidado con el equilibrio entre objetivos e incentivos, y si son agresivos y conducen a altas recompensas, asegúrese de que exista una gobernanza suficiente.

Conclusión

Realmente me encanta ver a un profesional más centrado en el desempeño en el rol de CFO, impulsando la visión junto al CEO. Sin embargo, hay un equilibrio para tener. Un saldo que también incluye control y una calificación contable.

El CFO todavía necesita administrar el barco y el tipo de desempeño que prefiero ver de este rol es el crecimiento de primera línea, no recortar costos o reducir la gestión experimentada. En última instancia, eso no conduce al crecimiento y solo hay tantos costos que puede reducir antes de quedarse sin opciones.

Claramente, como socio de 3G Capital y Fortune 500 CFO a los 29 años, Knopf es un profesional muy talentoso. Sin embargo, es decepcionante que la estrategia aplicada bajo su administración se basara en medidas de reducción de costos. Para mí, la gestión del desempeño se trata de crecimiento.

El nombramiento fue bueno en principio pero, desde el exterior, ejecutado en el extremo equivocado de la ecuación. Traiga un CFO centrado en el rendimiento que esté interesado en la generación de información y el crecimiento. ¿Estaba David Knopf realmente equipado para ser el Director Financiero de una compañía Fortune 500, o simplemente estaba reutilizando un libro de jugadas 3G?

Nota: Artículo traducido de CFO: Cómo no elaborar una estrategia financiera, el caso de Heinz